Здравствуйте, это Арсен Даллакян. В этой статье я подробно разберу реальный кейс по внедрению человекоцентричных принципов в корпоративную культуру крупного промышленного холдинга.
1. Вызов от лидера рынка
К нам обратился один из крупнейших производителей труб в России с долей рынка 17% и выручкой около 2 миллиардов долларов. В компании работало 25 000 сотрудников, и она активно проходила цифровую трансформацию, стремясь стать более ориентированной на клиента.
Несмотря на запуск множества новых проектов, сотрудники оставались инертными и не вовлеченными. Руководство хотело сформировать клиентоцентричную культуру, разработав набор ценностей и принципов, которые сделали бы команду более внимательной к нуждам как внешних, так и внутренних клиентов.
2. Поведенческий подход: почему принципы — это следствие, а не причина
Мы использовали поведенческую методологию. Её ключевая идея в том, что человеческое поведение не меняется от простого объявления новых принципов. Принципы лишь констатируют уже существующие нормы. Чтобы изменить поведение, нужно менять саму среду, в которой живут сотрудники.
Корпоративная среда — это, по сути, взаимоотношения между сотрудниками. Возникает парадокс: чтобы изменить поведение, нужно изменить среду, но среда состоит из этого же поведения. Это напоминает морскую губку, которая на 98% состоит из воды и одновременно является её средой обитания. Так и сотрудники одновременно формируют среду и являются её частью.
3. Первый шаг: меняем негативный фрейминг
Главной проблемой был негативный взгляд на клиентоцентричность. Для многих она воспринималась как дополнительная обуза, которую стараются саботировать. Мы перевернули эту концепцию: вместо того чтобы быть «поставщиком», каждый сотрудник стал «клиентом» внутренних сервисов. Это превратило обязанность в возможность и помогло найти множество сторонников проекта внутри компании.
4. От абстракции к конкретным действиям: сегментация по целям
Следующей задачей было превратить абстрактное понятие «клиентоцентричность» в конкретные действия. Для 25 000 человек это казалось невыполнимым. Мы нашли решение: сегментировали всех сотрудников не по должностям, а по их ключевым рабочим целям. Например, одна группа объединяла тех, чья цель — «снизить операционные издержки», другая — «повысить качество продукции».
Для каждого сегмента мы задали три ключевых вопроса, которые переводили философию в практику:
1 вопрос: Если твои внутренние поставщики станут более клиентоцентричными, какие именно твои показатели улучшатся?
2 вопрос: Что конкретно должны сделать твои поставщики, чтобы эти показатели выросли?
3 вопрос: Что может сделать компания, чтобы помочь поставщикам внедрить эти изменения?
Ответы позволили создать «статичную карту» инициатив, которые напрямую влияли на метрики внутренних клиентов.
5. Сердце системы: «Корпоративный Tinder»
Чтобы карта ожила, нужен был механизм постоянной обратной связи. Мы разработали геймифицированный инструмент, который в шутку назвали «корпоративный Tinder». В нём каждый сотрудник мог находить своих внутренних поставщиков и оценивать качество их услуг после каждого взаимодействия — простым свайпом.
Рейтинговая система визуализировалась на дашбордах в офисе и даже на плакатах, где отмечались «самые привлекательные поставщики».
6. Мотивация и реальное влияние
Для вовлечения недостаточно просто рейтинга. Нужно, чтобы он на что-то влиял. Мы связали удовлетворённость клиентов с преференциями для поставщиков. На личном дашборде каждый видел три ключевых показателя:
1. Как вы оцениваете своих поставщиков.
2. Как ваших поставщиков оценивают все их клиенты.
3. Как вас оценивают ваши внутренние клиенты.
Эта триада создавала здоровую конкуренцию и самоанализ. Если вы ставили поставщику оценку ниже, чем другие, это повод задуматься: у вас высокие стандарты или сервис действительно хромает?
Главный инновационный элемент — право клиента обратиться к руководителю своего поставщика с предложением по улучшению. Но это право нужно было заслужить: ваш собственный рейтинг как клиента должен быть выше рейтинга поставщика, а предложение — обосновано влиянием на ваши рабочие показатели. Это создало мощную самомотивацию для улучшения собственного клиентского опыта.
Для поддержания вовлечённости мы использовали триггерные push-уведомления, например: «Внимание! Ваш рейтинг падает!» или «Ваш клиент повысил рейтинг и теперь может влиять на вашу работу».
7. Принципы, рождённые практикой
В итоге мы сформулировали принципы клиентоцентричного поведения, но не как пожелания, а как констатацию сложившейся практики:
1 принцип: Предложения по оптимизации от клиентов воспринимаются как забота и проявление уважения.
2 принцип: За каждое внедрённое улучшение от клиента поставщик получает поощрение.
3 принцип: Клиент имеет право выходить с рекомендацией к руководству поставщика, если это повысит эффективность его работы.
4 принцип: Я не имею морального права требовать клиентоцентричности от других, если мой собственный рейтинг ниже.
8. Измеримый результат и секреты успеха
Результат превзошёл ожидания: рост удовлетворённости внутренними поставщиками на 10% привёл к увеличению целевых показателей клиентов на 1.2%. В денежном выражении это дало компании более 140 миллионов рублей дополнительной прибыли в год в рамках пилота.
Мы выделили шесть ключевых принципов, которые сделали этот проект успешным, в отличие от многих других программ обратной связи:
1. Поведенческие подталкивания (nudge): Умные уведомления, которые не дают забыть о системе.
2. Игровой характер: Лёгкость, флирт, отсутствие назидательности.
3. Связь с реальными метриками и бонусами: Оценки влияют на преференции.
4. Персональность и социальное подкрепление: Система всегда под рукой в телефоне, о ней говорят.
5. Реальный инструмент влияния: Возможность изменить работу поставщика, улучшив свой опыт.
6. «Тройная формула»: Создание нового социального измерения — культуры обсуждения клиентоцентричности.
Спасибо за внимание! Если хотите глубже погрузиться в создание клиентского опыта, который решает бизнес-задачи и влюбляет, приглашаю на курс «CX-симулятор». Ссылку на бесплатный урок вы найдёте в телеграм-канале «Человек и цифровая экономика».
С уважением,
Арсен Даллакян.
Больше интересных статей здесь: Экономика.
Источник статьи: "Корпоративный Tinder" или как повысить клиентоцентричность сотрудников.