Медицинский холдинг «СМ-Клиника» демонстрирует уверенный рост на рынке частного здравоохранения, несмотря на внешние вызовы. Его стратегия основана на глубоком понимании потребностей пациентов и комплексном развитии всех направлений бизнеса, от диагностики до стационарного лечения.
Николай Смыслов, основатель многопрофильного медицинского холдинга «СМ-Клиника»: «Исходя из личного опыта в медицинском бизнесе, я подчеркиваю две вещи — оказание комплексной медицинской помощи и сервиса».
Частная медицина в последние годы переживает серьезные испытания. Пандемия COVID-19 сначала привела к оттоку пациентов, а затем заставила бизнес перестраиваться под новые запросы. После ослабления ковидных ограничений клиники столкнулись с волной пациентов, нуждающихся в реабилитации и лечении постковидных осложнений. События 2022 года и мобилизация вновь изменили потребительское поведение: люди стали экономить, а государство сократило бюджеты, перекладывая часть нагрузки на частный сектор через систему ОМС. Параллельно на рынок давят модные тренды — anti-age терапия, велнес-экосистемы и медицинские гаджеты. В таких условиях сохранять устойчивость крайне сложно.
Психологи советуют в стрессовых ситуациях фокусироваться на базовых потребностях. Этот принцип применим и к медицинскому бизнесу: для устойчивости важно концентрироваться на качестве основной услуги — медицинской помощи, а не гнаться за сверхприбылями, укрупнением или сиюминутными трендами.
1. Философия, проверенная временем
Николай Смыслов, основатель «СМ-Клиники», с самого начала построил стратегию на двух китах: комплексная помощь и сервис, ориентированный на пациента. Он сам часто примеряет на себя роль клиента, чтобы понять, чего хочет человек, приходя в частную клинику. За двадцать лет без привлечения крупных инвесторов и масштабных сделок M&A экс-военному удалось создать холдинг, который входит в число лидеров рынка. По данным рейтинга Vademecum за 2021 год, «СМ-Клиника» заняла четвертое место среди частных клиник России, уступив только сетям с мощной финансовой поддержкой.
В интервью Смыслов говорит о ценностях, которые считает фундаментальными для предпринимателя в медицине: трудолюбие, понимание психологии пациента, развитие профессионализма команды, умение чувствовать изменения и трезво их оценивать.
— Вы долгое время избегали публичности. Но сейчас «СМ-Клиника» — серьезный игрок в топ-5 рынка. Как оцениваете текущее состояние компании?
— Вы правы, раньше мне было стыдно выступать, казалось, мы сделали еще мало. Осознание пришло неожиданно. Я был в Антарктиде в новогодний тур, и когда рассказывал о своей работе, люди с Урала и из Петербурга говорили: «Мы знаем вашу клинику, лечимся только у вас». Это был момент гордости. Теперь мне не стыдно говорить о компании, хотя скромность осталась.
— В чем, на ваш взгляд, ключевая компетенция «СМ-Клиники»?
— Я всегда рассуждаю с позиции пациента: что я хочу получить, приходя в частную клинику? Из опыта выделяю два столпа: комплексная помощь и сервис. Мы боремся не за разовых пациентов, а за лояльность, за то, чтобы люди возвращались. Жестко пресекаем любые попытки «развода» пациентов на деньги, даже если из-за этого уходят врачи. Квалификация врачей и оборудование в хороших клиниках сопоставимы. А вот сервис — это то, что отличает. Человек, особенно мужчина, приходит в клинику и часто теряется. Ему нужна четкая маршрутизация, внимание, чтобы он не чувствовал себя брошенным. Мы над этим много работаем.
— Частная медицина усложняется: от амбулаторий к стационарам, а теперь и к ядерной терапии. Многие подключаются к ОМС. Какова ваша стратегия развития?
— Я считаю, что частному бизнесу не нужно участвовать в системе ОМС. У меня нет ни одного пациента по этой программе. Если государству нужна помощь — поможем, но не за счет его денег. Сейчас многие коллеги, зависящие от ОМС, жалуются на урезание тарифов. Мы же берем на себя пациентов, которые могли бы перегрузить государственные клиники, и тем самым облегчаем нагрузку на систему. Частная клиника должна зарабатывать частным образом.
При этом я прогосударственный человек. Моя семья живет здесь, сыновья работают в России. Старший сын-хирург сказал, что готов к мобилизации. Мы — государственники, но занимаемся честным бизнесом. У нас белая зарплата, более восьми тысяч рабочих мест. Даже доля ДМС у нас всего около 5%.
— Редко встретишь крупную компанию, почти полностью ориентированную на розничных пациентов.
— Да, мы стараемся держать цены, понимая, что кошельки пациентов не бездонны. Что касается стратегии, мы растем органически, охватывая все ключевые направления: терапия, диагностика, хирургия. Ядерной медициной заниматься не хотим — это сверхзатратно и, на мой взгляд, больше прерогатива государства.
2. Локомотив бизнеса — комплексный подход
Мой основной подход — комплексность. Иногда нас называют «государством в государстве»: у нас своя лаборатория, инженерная служба, которая ремонтирует оборудование, своя прачечная. В прошлом году мы открыли, на мой взгляд, один из лучших в Москве лабораторно-диагностических центров. Или взять ЭКО — направление, где многие клиники страдают из-за сокращения финансирования по ОМС. Мы не берем денег у государства, люди приходят сами. Обучали врачей в Испании, Англии, Японии. И наш результат — беременность в 47% случаев — говорит сам за себя.
— Как пришли к решению открывать стационары?
— Сначала стали делать операции, спрос рос. Пациенты, которые лечатся амбулаторно, хотели оперироваться у нас же. Потом столкнулись с проблемой: после операции пациента не всегда можно сразу отпустить домой, а вызывать скорую — не вариант. Сделали первые 17 коек в одной из клиник. Работало. Стали развиваться, привлекать кадры. Сейчас у нас 340 коек — это уже большая больница с разными специализациями.
— Больница в основном хирургическая?
— Есть и терапевтические отделения. Но у меня есть мечта — создать многопрофильный реабилитационный центр. Уже присмотрел здание в Солнечногорске. Хочу, чтобы там было и отделение для пожилых, и для восстановления после травм и инсультов. Спрос на такой сервис огромен. Люди не могут оставить пожилых родственников одних, чтобы уехать в отпуск. А в таком центре за ними будет присмотр, лечение. Я видел подобные центры в Испании — они возвращают людей к нормальной жизни, учат заново жить. Это всегда должен быть комплексный подход, включая помощь психолога.
— Специализация центров рентабельна?
— Безусловно. Можно создать центр репродуктивного здоровья в каждой клинике, но дорогостоящее оборудование и редкие кадры эффективнее концентрировать. Мы, например, создали центр бариатрической хирургии в одной клинике, собрав там специальное оборудование, выдерживающее вес до 300 кг, и команду специалистов. В другой клинике объединили ортопедию и травматологию, привлекли кафедру РУДН и первыми в России установили 3D-рентген. Это повышает и качество, и эффективность.
— Как принимаются решения о новых направлениях? По бизнес-плану или интуитивно?
— Комплексно. Не буду врать, что мы все просчитываем на десять шагов вперед. Часто что-то рождается по наитию, мы чувствуем тренд и быстро собираем команду. У нас нет бюрократии, чтобы писать отчеты в десять инстанций. Бывает, врач приходит с идеей после конференции — мы поддерживаем обучение. Разобрались, сделали. Ошиблись — значит, ошиблись, это наша ошибка.
— Вы работаете в среднем ценовом сегменте?
— Да, всегда позиционировали себя так. В любой кризис часть VIP-пациентов переходит в средний сегмент, поэтому он более стабилен.
— Какова динамика доходов?
— За двадцать лет рост был не ниже 20% в год. Только в прошлом году, по понятным причинам, упали до 13%. В позапрошлом был рост почти на 27%. В этом году, если не будет новых катаклизмов, планируем 23-24%. Коллеги из Сбербанка сказали, что 13% за прошлый год — это очень прилично.
— Нестабильность связана с оттоком людей из страны?
— Скорее с тем, что люди «спрятались», перестали тратить, не понимая, что будет завтра.
— Видите последствия постковида для здоровья?
— Одна из существенных проблем — ухудшение памяти. Спрос на помощь в этой сфере высок. По себе знаю: перенес ковид легко, без симптомов, но память пострадала. Теперь учу стихи, языки для тренировки. Развиваем это направление.
— Какие направления сейчас самые перспективные для роста?
— Хирургия, стоматология, лабораторная диагностика. Мы не выделяем что-то одно, действуем комплексно. Например, своя скорая помощь — она не приносит большого дохода, но это сервис: быстро перевезти пациента из клиники в стационар. Аптека в каждой клинике — тоже услуга, чтобы человек вышел от врача и сразу купил лекарство. Кафе — чтобы было комфортно ждать. Иногда выгода не прямая, но она создает условия для заработка на основном.
— Многие развивают anti-age медицину, превентивное направление. Ваша позиция?
— Я не вижу, чтобы кто-то серьезно этим занимался. Нет достаточной научной базы. Мы предлагаем профилактику: диспансеризацию, анализы на онкомаркеры, рекомендации врачей. Пытались когда-то создать клинику долголетия — не пошло. Все остальное считаю пока от лукавого.
— А медицинские гаджеты для диагностики?
— Серьезных и полезных гаджетов, мягко говоря, немного. Ко мне часто приходят стартапы, но пока это больше связывает пациента с врачом, требует диспетчерских служб, выездных бригад. Время для массового применения еще не пришло. Не вижу реальной пользы, а нагружать кошелек пациента лишним не хочется.
<3. Органический рост
— Сколько стоит открыть клинику?
— Клиника на 2000 кв. м с хорошим ремонтом и минимальным набором оборудования — около 100 млн рублей. Половина — ремонт. Плюс КТ и МРТ — еще 50 млн. Клиники меньше 1500-2000 кв. м мне неинтересны: туда не поставить полноценную диагностику. Если добавляется стационар — это минимум 4000-5000 кв. м и в три раза дороже. Я не могу и не хочу строить дешево. Условия должны быть хорошими и для врачей, и для пациентов.
— За сколько окупается?
— По-разному: от трех до семи лет. Зависит от локации, управляющего, команды.
— Сравниваете себя с зарубежными клиниками?
— Много ездил, общался, в том числе с клиникой Майо. Убедился: российская медицина ничем не уступает, а по сервису и доступности часто лучше. Поэтому мы ни с кем не сравниваемся, просто делаем свое дело хорошо.
— Развиваетесь на свои деньги или на кредиты?
— Берем кредиты, но сторонних инвесторов не привлекаем, на фондовый рынок не выходим. Мы семейный бизнес. Банки дают кредиты на льготных условиях, видят в нас надежного клиента. В прошлом году запустили девять проектов, кредитная линия выросла.
— Как оцениваете рентабельность?
— Не люблю эти EBITDA. Я четко знаю затраты и чистую прибыль. Задача — выйти на рентабельность в 15%. Сейчас около 12%. Фонд оплаты труда — около 45% расходов, налоги большие. Спасает льгота по налогу на прибыль для медицинской деятельности. При обороте в пару миллиардов в месяц 10% чистой прибыли хватает на жизнь семьи, развитие и новые проекты.
— Планы на этот год?
— Новые проекты. Переезд клиники ЭКО в новое здание, открытие еще одной клиники в Санкт-Петербурге, рассматриваем две новые площадки.
— Сейчас на рынке волна слияний. Почему вы не покупаете сети?
— Мог бы купить, было бы не 27 клиник, а 50. Но что мы покупаем? Как правило, изношенные помещения на аренде, устаревшее оборудование, демотивированный персонал, который привык работать «в тени». Часто это принципиально другие люди, с иными ценностями. Приходится менять 2/3 команды, внедрять свои стандарты, ПО. Проще и надежнее растить органически: найти помещение, отремонтировать, набрать команду с нуля, привить культуру. Это дольше, но качественнее.
Сформировать костяк команды — самая сложная задача. Набираешь 100 человек, 50 из них — «перекати-поле», ищущие легких денег. С остальными начинаешь работать. Найти руководителя, который будет жить клиникой, — большая удача. Недавно уволили старшего врача, который не знал по именам две трети персонала после двух лет работы. Как так? У меня больше восьми тысяч сотрудников, я, может, всех не назову, но четверть — точно. Я должен их чувствовать.
— С географическим расширением те же трудности?
— Еще сложнее. Регионы — это другая жизнь, свои элиты, свое отношение к «москвичам». Входить нужно медленно и осторожно, через личные контакты, с помощью местных партнеров. Так мы вошли в Рязань, Иваново, рассматриваем Нижний Новгород.
4. Удочка для детей
— Предлагали купить ваш бизнес или долю?
— Были предложения, в том числе от крупнейших игроков. Но мне нравится мое дело, я хочу им заниматься. И есть кому передать — младший сын Иван, хирург, сейчас первый заместитель. Он вывел из отстающих несколько клиник, умный, ответственный, любит работу. Внуки тоже идут в медицину.
— Если постоянно вкладывать в развитие, не разбогатеешь.
— Как сказать... На счетах деньги есть. А так — у меня семеро внуков, дети, жена, команда. У всех есть жилье, машины. Деньги с собой не возьмешь, а детям нужно оставить удочку, а не рыбу. Пусть сами ловят.
— Вы не врач. Это плюс или минус?
— Я преклоняюсь перед этой профессией, мечтал стать врачом, но судьба распорядилась иначе. Главное, чтобы врач любил свою работу. Если любит и хорошо учился — все будет хорошо.
— Риск семейного бизнеса без внешних акционеров — в отсутствии арбитра. Все решения на вас.
— По результатам пока идем правильно. Мой стиль управления: назначил человека — не вмешиваюсь, наблюдаю со стороны. Вмешиваюсь только если вижу ошибку. Со временем начинаешь чувствовать компанию, как свое тело. Если где-то сбой — ощущаешь заранее. Мои заместители сейчас — самый профессиональный состав за всю историю компании. Они болеют за дело, как за свое собственное.
Обратите внимание: Главный врач мед. центра "Лидер Медицины" назвал сроки адаптации COVID-19 к человечеству.
Больше интересных статей здесь: Новости.